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滴滴快的将推类余额宝功能涉足互联网金融

来源:新华网 娟丰江晚报

郭广昌认为马化腾最了不起的,是作为一个IT男,他允许内部某种冲突的存在。微信不是他的主流做出来的,是他的非主流,一些小孩做出来的。如果没有微信,那真的很危险,最后有了微信,让别人很危险。 做企业这么多年来,最重要的是听别人怎么说,尤其是在跟别人讨论的过程中学到东西。最近我在回想,这20多年,跟中国企业界的交流中,学到了许多东西,其中印象比较深的有三次。 郭广昌VS王石:多元化与专业化 第一次大的讨论,是跟王石的专业化和多元化之争。当然这已经是过去式了,现在包括万科也在投资银行。 我认为多产业运营,不见得一定不专业。当时还挤兑了一下王石,说我到时候就去请一个小王石,来打理我的地产。 当时还有一种说法是同心多元化,只有把现在这一行做到特别优秀后,再去做别的,才有可能做好。我觉得也不对,你真正把一个行业做的很强后,带有的固有的观念,恰恰会阻碍你在别的行业投资。 当然,这样的讨论对我来说很重要。复星在这个过程中,已经意识到,一个企业作多个产业的运营,其实你已经是在做投资,已经成为一个投资集团。 复星应该去学习,怎么样成为一个优秀的投资集团。什么是最重要的。一个是资金来源是不是够便宜,人才的来源,对项目的敏感性。针对这些的精力分配也非常重要。如果你的核心团队整天还陷在某一个行业的运营中,容易忘记最重要的工作。 所以我说复星未来就非常明确,是做一个金融为核心的投资集团,一个轮子是基础是保险为核心的金融集团,另一个轮子是具有深厚产业基础的,植根于中国的全球投资集团。 点评 专业还是多元,几乎是商业世界里一个永恒的话题。郭广昌的这段梳理,有一个很好玩的背景。前几天的一个金融主题活动,他与王石同忆往昔。老王说,现在看来,企业布局最终是一个金融问题,广昌果然是学哲学的,棋高一着。 胡葆森也曾经对这段争论有个中庸的评价:专业化在全球分工背景下是主流。你别看广昌搞多元,但是他的专业能力就是投资。 以王石这些年来的江湖地位,这段对郭的恭维,自然会让后者有点如饮甘饴。王石的战略眼光一直为人所称道,他的住宅产业化思路领先业内十年。在这条路线上,王十分执着,甚至说过,万科哪天不走住宅专业化道路了,我从棺材里也要举手反对。直至最近,万科才向中国商业界的中枢金融领域作出冲击。 事实上复星的金融布局,到近两年才粗具峥嵘。阿里系的互联网金融亦如此。说到底,大家都是被逼出来的,钱贵,碰上多好的项目也只能吃剩下的。投资流派和实业流派,由此殊途同归。 复星过去是个典型的PE公司,在中国经济发展的不同阶段,凭借极其敏锐的嗅觉,寻找成长性最好的产业,领域多且杂。比如从90年代的医药,到世纪之交的钢铁、房地产、矿产,再到后来的豫园商城等等。投资端机会把握得不错,可毕竟行业跨度太大,核心层的管理界面过多、又不足以都达到各个行业顶级的专业力。更重要的是,复星在融资端并未形成绝对的把控。在一段时间里,复星陷入了增势的相对放缓。 作为这个投资王国的首脑,郭的哲学思辨能力和学习力,无疑在这个过程中,帮助复星找到了一条全新的道路。他下面的话会具体阐释这一点,当然,它也不再关乎多元还是专业了。 郭广昌VS马云:顿悟与渐悟 第二个看上去跟企业管理毫无管理的争论,是跟马云练太极拳。 我的太极老师是马云介绍给我的。他后来说,你练这么认真,可你那老师不怎么样。我这个人比较专注,认真学了,又看他学的。我就跟他争论,说他不怎么样,其实两种练气方式,客观地讲各有道理。我练的叫易太极,讲究准确性,每个动作到位,就像写毛笔字一样,从一撇一捺开始学,要把经络打开,气血畅通,练出真气。 马云的师傅,是正宗的门派传人,再加上马云天性聪明,直接就从高处着手,一开始就讲究神息相通,反正太极拳最好的词,全都用上去了。我说他往往不是用身体在练,是用思想在练。 争论让我想到了佛教里面很有名的两个词,一个叫顿悟,一个叫渐悟。有种人也许上辈子做了很多修行的,很有慧根,哪怕没有读书,也可以走顿悟的道路,一下子就成了佛。还有种人,上辈子没怎么修行,天性愚钝。像这种人目标怎么设定呢,每天去进步一点点,不断去修行,这辈子成不了佛,可能下辈子有戏。 他没有谁对谁错,还是说你自己的天性和禀赋怎么样。做企业也是一样,有的人可以顿悟,比如马云和马化腾,找到一个商业模式,十年就可以做到1000多亿的市值。但每个人都可以成为乔布斯,可以成为比尔盖茨么,我看不见得。像他们,不是所有人可以学的。但是另外一个人你们可以学,我,你们可以学。 复星起步就是一个三无企业,没资金、技术和人才。但是毕竟,我可以一步步去做。作为一个投资企业,我注意到巴菲特,他是可以学习的。他说的那些话,做的那些事,都没那么深奥,关键看你能不能坚持。 所以复星一直是个渐悟者,碰到瓶颈,不断去突破,一步步走出来。以前是这样,未来也是这样。 我们说作为一个投资集团,很重要的一块就在于你的资金来源。1998年我们第一个企业上市之后(复星医药),我以为资金问题解决了,的确在2004年以前做的也很好,但是实际上碰到有两个问题。 第一中国资本市场的制度建设是不完善的,融资一次和上市一次的成本几乎是一样的。第二,中国银行体系对投资型企业不支持。在相当长一段时间里,中国银行业不支持并购。 2004年以后,我们痛定思痛,一定要打开资金渠道。3年后,复星国际2007年在香港上市,具有搭建了一个全球化的融资平台。 复星上市后我们就思考,到底后面要走什么路线。最后,我们就确定了两个。 一个在投资能力方面,我们明确了全球化的方向,所以面临的投资竞争,不仅仅是来自中国的企业,有的项目要跟凯雷、跟黑石竞争,他们具有全球整合资源的能力,而复星没有,所以复星就提出了一个战略,叫中国动力嫁接全球资源。我们的竞争优势是懂得中国,能够帮助全球化投资企业在中国发展。我们的劣势,是全球能力、全球眼光、全球整合资源能力。 我们就开始以复星优势为核心,去反向整合全球资源。比如说我们投资了FolliFollie,投资了地中海俱乐部,帮他们在中国的增长,当这种增长真正实现的时候,他们就变成我们最好的广告。现在当一个全球投资企业,需要中国投资者的时候,来找我们的就特别多,很多项目我们就可以优中选优。 第二个,我们作为投资集团有一定知名度了,就面临两种选择。一个是用自有资金,继续发展。另外一种是利用第三方的资金。因为我们既然选择全球化,需要更多战略伙伴,所以选择既管自己的钱,也管理第三方资金。 这时候,第一个非常重要的合作伙伴出现了,美国保德信。他给了我们5亿美金,我们自己出了1亿美金,成立了复星保德信基金,GP100%是复星来管。很不容易,这是他的单笔对外托管最大的基金。 但是我觉得基金这种模式,是跟复星的投资战略、投资风格并不匹配。第一为什么我们喜欢用保德信的钱,因为他是10+2,够长,可以匹配我的投资战略。但是后面要更大的发展第三方资产,基金一般是5~7年,显然不可持续。另外,就我的性格,管别人钱和管自己的钱,都是用同样精力。但是管别人的钱,管得好,基本上要分给别人,管不好,别人就不要你管了。而且是规定范围规定时间做规定动作,蛮难的。 所以最好的模式是管自己的钱。但是又不够。怎么办,学习巴菲特模式,打造自己的第二个轮子,就是以保险为核心的综合金融集团。 大家去看,所有投资型公司里,作为一个实体的财富积累的速度和规模是最快的,一定是巴菲特模式。原因很简单。第一他的资金成本是负利率,第二他的投资是长期的,然后他个人从事投资时间长。 所以复星下定决心,一定要打造自己的保险池子。后来在香港成立了鼎睿再保,永安财险,成立了复星保德信寿险。更重要是,完成了对葡萄牙最大保险公司的收购。复星现在3000亿左右的资产上,有30%~40%的资产来自于保险。 为什么要收购这个保险公司呢。大致的一个构架,我们用10亿欧元,占他80%的股份。他的净资产大概是12.5亿欧元,现在利润比较正常1.2亿欧元。但是他130亿欧元的资产,投资基本上都在现金和国债上,在房地产、股票和战略投资比例非常低。如果我们能够对他的资产,进行一部分提升的话,我的回报率就很大了。这比我去玩第三方资产更有利。这就是一个有效的资源嫁接,完全符合复星的整体战略。 说回来,企业不管是用顿悟还是渐悟的方式,只要你不断地去改善和改进,这是非常重要的。 点评 作为浙江商帮的领袖,郭马二人近年来交从甚密。尽管两人都是结果导向型、极其精明的生意人。但要说马云比郭广昌会忽悠,应该不会有太大争议。当然马大帅可能会对郭说,谁说我不勤奋,你当年在上海滩叱咤风云时,我去搜狐面个试还被古永锵给刷下来了(日前,阿里系收购了优酷土豆18.5%的股权)。 所谓的顿悟和渐悟,可能解释了实业投资家和网络新贵的两种成功,在时空上的某种差异。不过更值得关注的是,郭广昌如何调整复星的自我定位、不断纠偏的过程。 郭的这一段独白,将其为复星找到一个相对稳定的商业模式之前,所经历的种种困惑、纠结和苦恼,在留白间显露无疑。毕竟,从一个非金融背景,到形成一个构架逐渐清晰、模式逐渐稳定的投资集团,以至于郭本人由此被冠以中国巴菲特的美誉。类似路径,在中国无可借鉴。 在金融布局上,如果说,阿里余额宝借助第三方理财工具相对高收益,通过提高负债端成本实现与银行竞争。复星则是通过提升自身投资端能力,辅以稳定低成本资金池,来增大投融资之间的溢利。两人的差异在于,马云以平台资源整合为核,郭以投资能力渐进。 在很多商界大佬的评价中,郭广昌是一个非常勤奋的人。在此前他与经济观察报的一段对话中,他说到GE、李嘉诚也都曾是复星的对标企业。他还专门去拜访李嘉诚,向后者探讨多产业运营的经验。他希望复星有更多像他一样有企业家激情的成员,并告诉同事做好再创业的准备。 中国这个庞大的成长型经济体,涌现出无数机会,诱惑和催生了一大批充满野心和活力的企业,和有着年轻心态的企业家。他们拥有开放的心态、热情拥抱创新。这个时代,令他们可以输掉很多次战役,但仍然有机会赢得战争。 郭广昌VS李彦宏:人与机器 最近发生的一次争论,应该说是讨论了,已经跟我的专业相近了,比较靠近哲学。上个月我们华夏同学会,晚上吃饭的时候,李彦宏和我聊起一个严肃的话题。 他跟我说,随着网络发展、计算机发展、生物医药发展,未来机器一定比人聪明。我说机器老早就比人聪明了,取决于你怎么看。你如果做计算,机器一定比人聪明。但是机器永远不可能代替人,因为人是有自有意志的,他的选择永远是具有不确定性。 这个跟企业的管理有什么关系呢。最近我读了一篇文章,我建议大家要看,马化腾写的。他讨论到底怎么样的一个企业组织是好的,是应该像计算机一样准确,没有混乱?还是说,更像一个生物体,可能里面是有灰度的,是混乱的。 有人跟我说,我们要确定一套东西,管100年。怎么可能呢?我更倾向于企业要有活力,哪怕有一定混乱。最可怕的,恰恰是看上去很完美,其实已经完了。多少企业都死在最完美的时候。 我觉得马化腾最了不起的,是作为一个IT男,他拥有这种思维,如果没有,可能就没有今天的微信,因为他允许内部某种冲突的存在。微信不是他的主流做出来的,是他的非主流,一些小孩做出来的。如果没有微信,那真的很危险,最后有了微信,让别人很危险。 每个到复星来的人,都会说一句话,怎么这么乱啊?可能过了一个月,你还不知道应该向谁汇报。我现在大概1/3时间花在招人上,面试最后我会说,你有什么问题要问我的?有人会问,郭总,这块业务你觉得KPI应该怎么定,指标是多少?一般我会跟他说,我可以告诉你,我能提供什么,比如资金,比如平台,比如我们拥有的资源,你都可以用。但是能做多少,得你来告诉我,如果你没有一个很明确的目标,那就别做了。 还有很多人会说,郭总我们去谈了个项目,可复星另外一个团队也去谈了。我说,不是很好么,你们可以比较一下。当然这是讲笑话,事实也没有那么乱。总体来说,就是我倾向于多一些灰度和竞争,会让组织更有活力。 点评 正如当下一本畅销书《失控》中写的那样:由于我们自己创造的这个世界变得过于复杂,我们不得不求助于自然世界以了解管理他的方法。从某种程度上,是现有技术的局限性,迫使生命与机械联姻,为人们提供有益的帮助。 李彦宏掌管的百度,能与阿里、腾讯两家三分天下,正是基于其瞄准实现机械性与生物性的无缝对接这一大目标,紧紧围绕底层大数据和人工智能进行不断地实现创新。 互联网的冲击,很大程度改变工业时代以来形成的人类理念和生活态度,进而对企业的商业模式提出挑战。BAT为首的互联网企业的迅速崛起和对传统商业秩序的重构,令传统企业家非常震动。如果不保持敏感心态,你甚至不会知道你的竞争对手会是谁。郭说。 与巴菲特不同在于,复星近几年展现出了对互联网的极大兴趣,不仅郭本人的言论多以其为主题,企业实际运作也先后投资了如分众传媒、菜鸟网络等新兴企业,还成立了一只专门的移动互联网VC团队。郭广昌过去显然不是一个沉迷于产品主义、用户主义的人。今天的这种转变,显然是为了更适应迅速回归的商业本质。 在重塑企业架构上,郭也在汲取新贵们的经验。过去复星在不同的产业平台上独立开展各自业务,核心管理层各管一摊。后来调整为以大地产、大健康、大文旅等大平台为枢纽,多团队运作的模式。以地产为例,曾经的地产旗舰复地复地退市后,成立了星浩、BFC、星豫、星泓、星颐、星景、星堡、策源、浙商建业等多个地产实体。不同团队之间,在新成立的复星地产控股(大地产平台)的组织协调下,既有分工,又有一定的竞争地带,既给核心管理层的决策提供更多的自下而上的选项,也令管理者有更多空间关注一线产品和客户感受。 很难讲这种互联网化的扁平构架和管理思想,最后能否在复星获得成功。但不可否认,变化将带来更多活力。 659 417 105 948 927 735 739 572 867 54 374 524 869 310 947 148 76 567 520 37 16 823 296 395 424 548 868 19 629 804 35 501 163 654 607 125 103 910 181 14 309 167 753 372 717 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